因何埋下失敗的種子

    先來(lái)講兩個(gè)商業(yè)敗局的案例，諾基亞和柯達(dá)。

    二者都曾是的企業(yè)，強(qiáng)盛之時(shí)無(wú)人能望其項(xiàng)背。然而，這樣的企業(yè)竟然也不免黯然隕落。諾基亞在智能手機(jī)領(lǐng)域喪失先手，不斷丟城棄地，被蘋(píng)果、三星打得幾無(wú)還手之力，*和銷(xiāo)售收入一落千丈；而柯達(dá)更為悲慘，宣布申請(qǐng)pochan保護(hù)，并出售1100項(xiàng)，作為行業(yè)的奠基者，其結(jié)局令人唏噓。

    反思其失敗，原因真的像許多人眼見(jiàn)的那樣——它們跟不上時(shí)代潮流的發(fā)展，注定被革新者淘汰嗎？

    讓人難以接受的現(xiàn)實(shí)是，諾基亞早在1996年就推出了智能手機(jī)的概念機(jī)，比蘋(píng)果早了10年以上，其互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)產(chǎn)品OVI也比AppStore早了一年，而柯達(dá)甚至遠(yuǎn)在1975年就擁有了數(shù)碼相機(jī)的技術(shù)。

    在這種堪稱(chēng)詭異的背景下，它們的失敗似乎是命定般的劫數(shù)。然而，需要追問(wèn)的是，失敗的種子是怎樣在一開(kāi)始就播下的呢？

    諾基亞之所以能夠成為世界手機(jī)的霸主，很大程度上得益于其率的成本控制思維，憑借極低的成本和豐富多樣的造型設(shè)計(jì)，諾基亞用價(jià)格贏得了市場(chǎng)。而在此過(guò)程中，“成本控制”被固化為習(xí)慣，成為企業(yè)的基因。因此，諾基亞為了控制成本，拒絕使用高成本的觸控面板，從而被冒險(xiǎn)的蘋(píng)果超越。當(dāng)一部諾基亞賺取10美元時(shí)，一部iPhone卻能賺走258美元。

    同樣，柯達(dá)死抱住其太過(guò)成功的膠卷業(yè)務(wù)不放，雖很早就擁有數(shù)碼相機(jī)的技術(shù)，卻自廢武功，遲遲沒(méi)有對(duì)這個(gè)“真正的未來(lái)”給予足夠的重視，待到幡然醒悟?yàn)闀r(shí)已晚，被蜂擁而上的日系數(shù)碼相機(jī)品牌一舉攻陷了帝國(guó)的城墻。

    關(guān)鍵的關(guān)鍵就在于此——諾基亞和柯達(dá)都做了一貫讓它們成功的事，拒絕了它們認(rèn)為錯(cuò)的事。是的，不去犯錯(cuò)，同時(shí)也堵上了“換條路走走”的可能性。

    讓創(chuàng)新找到生存空間   

    這種思維在舊的競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代或許是企業(yè)攻城略地的利器，然而，在新的競(jìng)爭(zhēng)業(yè)態(tài)出現(xiàn)時(shí)，這種固守“既定優(yōu)勢(shì)”的做法卻無(wú)疑是無(wú)視變化的yuchun體現(xiàn)。那種情況像極了：當(dāng)?shù)厍驓夂蜃兓瘯r(shí)，那些體型龐大的生物面對(duì)新世界時(shí)的無(wú)所適從。

    一如達(dá)爾文所講，在叢林里，zui終能存活下來(lái)的，往往不是zui高大、zui強(qiáng)壯的，而是對(duì)變化能作出zui快反應(yīng)的物種。而對(duì)現(xiàn)代企業(yè)來(lái)講，zui致命的就是它們長(zhǎng)期與發(fā)展思維配套的管理模式往往使其無(wú)法對(duì)變化作出zui快、zui準(zhǔn)確的反應(yīng)。

    “在傳統(tǒng)機(jī)械型組織里，一個(gè)‘異端’的創(chuàng)新，很難獲得足夠的資源和支持，甚至?xí)驗(yàn)榕c組織過(guò)去的戰(zhàn)略、優(yōu)勢(shì)相沖突而被排斥，因?yàn)槠髽I(yè)追求、控制和可預(yù)期，很多創(chuàng)新難以找到生存空間。”馬化騰在zui近的一篇文章中如此闡述，已是非常中肯。

    在我看來(lái)，這同時(shí)是一個(gè)管理上的“經(jīng)典困境”。在傳統(tǒng)的公司組織中，管理要求明確、，以便嚴(yán)格地執(zhí)行，然而這種管理往往造成路徑的依賴(lài)，而無(wú)法實(shí)現(xiàn)真正的創(chuàng)新。

或者說(shuō)，一種整齊劃一的管理范式在一定程度上削弱了組織的靈活性和應(yīng)變性。 
    如何解決這個(gè)問(wèn)題呢？

    其實(shí)，很多傳統(tǒng)企業(yè)的也對(duì)此有一定的反思，如華為的任正非會(huì)講“管理的灰度”，TCL的李東生會(huì)強(qiáng)調(diào)“要保護(hù)體系中的鯰魚(yú)行為”，都是看到企業(yè)的發(fā)展要存在不同的可能性。

    而互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)則試圖從更根本的層面給出解決方案，它們傾向于打造一個(gè)生態(tài)系統(tǒng)似的組織，外在看起來(lái)不那么整齊劃一，結(jié)構(gòu)松散甚至混亂、失控，卻能夠具備自我生長(zhǎng)的能力。

    也許，這些都是好的方法。對(duì)任何一家企業(yè)來(lái)講，避免“過(guò)往的優(yōu)勢(shì)變?yōu)榻O腳石”、“既定的管理范式扼殺創(chuàng)新”，都是一個(gè)值得認(rèn)真思考的問(wèn)題。無(wú)論從企業(yè)文化還是組織結(jié)構(gòu)上，相信不同的企業(yè)都會(huì)給出各自的答案。